TS的野獸派部落格

今天下午開PMO會議,我說明了一下目前的專案進度,上線的風險和第二期的Scope.......非常感謝顧問,和PMO各部門主管的建議......我還蠻感激的...他們提供許多有用的建言......其中有討論到我們部門目前的現況,其中有主管提到我似乎太忙於專案了,是否也該注意一下部門成員的狀況.....多給他們一些工作和要求他們.......其實我的內心也非常了解,但目前AP team的部門剛重建不久....人手也還沒補齊.....我的第一目標是先維持部門的正常運作,接下來才能慢慢規劃....

這個問題其實我思考過好幾年了,但有一些先天上的問題一直無法有效的解決,

1. 有經驗的資訊從業人員在外界要找工作還算搶手,因此如果待遇,發展,環境,稍不如意就會想換工作,加上我現在的公司是傳產企業,雖也有一定的規模,但是和現在的電商電子產業比較起來吸引力就略顯不足......

2. 公司的系統環境還蠻複雜的,現行公司有SAP,PDM和現在導入的ERP共三套(還包含兩家公司),還外加BI,電子簽核,HR系統(自己開發維護的),和界接異質ERP系統的介面平台,EIP平台的Sharepoint網站,IFRS的集團財會報表,國外廠區的工票系統,國外廠區的採購系統和保稅系統的維護,子公司SAP FI模組的導入,EDI程式的開發,可是只有5個member.....所以每一個的人力損失都會對我造成莫大的傷害.......所以這也間接影響到我的管理模式,因為我的籌碼不多....如果部門人手充裕,每個系統至少兩個人backup,那我當然可以嚴格的要求,因為有人離開我就重新再找人.....可是加上第一個條件限制後,就慘了,這麼多年來我不是沒試過.......以前每離開一位部屬,3個月我平均選了50份履歷只有不到10位願意來面試,而錄取3~4位,只有一位願意來,找非常有能力的,來沒幾年因為待遇就想跑了.....找能力尚可的,很多就無法接受公司這麼多異質系統的學習和工作,很多都只願意一個蘿蔔一個坑,只願意負責自己熟悉的系統.....反而是比較年輕的部屬可塑性高,但培養就需要時間.....

3. 這幾年在我慢慢儲備人手的情況下,其實本尚可一搏,可是我沒想到一個高強度的ERP專案,讓部門的問題暴露出來.....為了節省公司專案經費,所以當初本來要廠商來台押著廠商工作,變成遠距溝通,廠商和user及IT三方的溝通和協調就變的事倍功半(但當初因為成本考量我們要額外負擔ERP廠商的食宿機票),但系統卻是要在台灣上線,因此廠商的資訊和對我司的了解,由於沒有直接第一線和user接觸及我們的顧問和廠商交流,就全部得靠台北的資訊人員來溝通規劃和聯繫......但1和2的問題產生了....薪資限制,人才意願,工作公平性的問題,缺乏系統整合的經驗和垮國專案的文化差異的克服,還有公司的向心力,ERP廠商能力及投入資源不足和上線及我的要求壓力下,累了和覺得不公平的部屬就離開了.....

4. 當然現在的一例一休,和work and life balance的理念逐漸被大家所接受,這也影響了許多從業人員的心態,大家會認為工作和家庭,生活要平衡,員工就會找比較錢多或輕鬆或自己熟悉的技術.因此所謂的職場抗壓性就降低了,對於現在外面資訊人員搶手的情況下,更讓我只能在大家還願意守住每一塊區域下,讓我可以慢慢的再重新組織和培養找到"志同道合"的同事....(看機緣了)......因此在這幾年公司工作強度這麼大的情況下,還願意和我一起奮鬥的,我都會記在心裡...

因為我以前高中時就很喜歡打橋牌(呵呵,我以前非常敬佩的張忠謀就是橋牌高手),拿一副好牌打的好不算甚麼,任何人都做得到(對啊,如果我們公司很賺錢,產業排名數一數二,薪水給的起,我想重賞下必有勇夫,我人手充足下,我也不怕任何人離職,該工作輪調,該送部屬去培訓,都可以輕鬆達成...人多好辦事....我可以好整以暇的運籌帷幄)....但沒人有沒人的做法,緊要關頭就只好自己捲起袖子自己下來處理....拿爛牌還可以不失分,這就是挑戰,當然這偶一為之是OK的,可以提升和訓練自己的能力,但不可常常把危機變成常態......因此還是得重新慢慢地再培養起梯隊和接班人......這是我一直捨不得我當初預設的接班人離開的主要原因.......百年樹人......好的人才不容易找,另外還要有緣分共事才行.....

今天,和PMO的委員討論到這些問題,心有所感的把自己的經歷分享出來......事情遇到了,怨天尤人也沒用,我只能自己先站穩,我要作為標竿......以身作則,先把部門士氣再帶起來,讓ERP系統上線,重新讓榮譽,責任,專業再度回到部門同仁的心中....部門雖然有些風雨,但我的心還是火熱的.......我想會有轉機的......感恩所有曾指點過我,幫助過我,和曾經共事過的朋友...